Bericht zur Lage des Verkehrswesens 2025

Abbildung 1: Die drei wichtigsten Faktoren für Verlader bei der Anbahnung von Partnerschaften mit Spediteuren1

2025
	57 % Kosten
	48 % Zuverlässigkeit bei pünktlicher Abholung und Zustellung
	37 % Günstige Versandtermine

2024
	47 % Zusatzleistungen, die es mir ermöglichen, Anbieter zu bündeln
	46 % Zuverlässigkeit bei pünktlicher Abholung und Zustellung
	45 % Innovative technologische Fähigkeiten
	45 % Nachhaltige oder alternative Energielösungen für den Transport

2023
	77 % Kosten
	64 % Kapazität
	63 % Zuverlässigkeit bei pünktlicher Abholung und Zustellung

Die Maßnahmen der Versender spiegeln ihren zunehmenden Fokus auf die Kostenkontrolle wider, während sie nach Möglichkeiten zur Optimierung ihrer Netzwerke suchen. Mehr als die Hälfte (55 %) konzentriert sich darauf, den Einsatz zusätzlicher Verkehrsträger wie Schiene und intermodaler Verkehr auszuweiten. Zudem plant fast die Hälfte (47 %), das Transportvolumen mit ihren strategisch wichtigsten Spediteuren zu steigern, während nur 39 % eine Diversifizierung ihrer Spediteurbeziehungen anstreben [Abb. 2].

Abbildung 2: Maßnahmen, die Verlader ergreifen, um sich auf den erwarteten Marktumschwung im Jahr 2025 vorzubereiten

		55 % bauen den Einsatz zusätzlicher Verkehrsträger (z. B. Schiene oder intermodaler Verkehr) aus
		52 % bemühen sich darum, sich im Voraus die niedrigstmöglichen Tarife zu sichern
		47 % bauen das Transportvolumen mit ihren strategisch wichtigsten Spediteuren aus
		47 % setzen fortschrittliche Prognosetools ein, um die Nachfrage genauer vorherzusagen
		42 % investieren in Supply-Chain-Technologie, um Transparenz und Effizienz zu verbessern
		39 % diversifizieren ihre Beziehungen zu Transportdienstleistern, um Kapazitäten sicherzustellen
		36 % befassen sich mit risikoreichen Transportstrecken in ihren Transportnetzwerken
		24 % optimieren Routen und bündeln Sendungen, um die Kosteneffizienz zu steigern

Dieser vielfältige Ansatz spiegelt die individuellen Netzwerkanforderungen und Strategien der einzelnen Versender wider. Die Entscheidung, Transportunternehmen zu diversifizieren oder zusammenzufassen, hängt von Faktoren wie geografischen Anforderungen, Kapazitätsüberlegungen und Aspekten des Risikomanagements ab.

Weniger als ein Viertel der Verlader (24 %) gibt an, Routen zu optimieren und Sendungen aus Gründen der Kosteneffizienz zu bündeln. Für Verlader, die noch keine etablierten Strategien haben, ist dies eine verpasste Chance im Vorfeld des Marktumschwungs. Schwankende Variablen wie Kraftstoffpreise und Spotmarktpreise machen Routenoptimierung und Sendungsbündelung zu entscheidenden Strategien für die Kostenkontrolle.

Wie bewerten erstklassige Verlader ihre Spediteure? Im Falle einer Marktumkehr im Frachtmarkt hofft ein erheblicher Anteil der Spediteure, seine Verhandlungsmacht zu nutzen, um mehr Verträge mit Premium-Verladern abzuschließen [Abb. 3]. Um diese Aufträge zu gewinnen, müssen sie möglicherweise nachweisen, dass ihr Betrieb finanziell solide ist. Von den Verladern mit einem Jahresumsatz von mehr als 500 Millionen US-Dollar gaben 41 % an, dass sie bei der Aufnahme einer Partnerschaft die finanzielle Stabilität eines Spediteurs berücksichtigen, verglichen mit nur 28 % der Verlader mit einem Jahresumsatz von 500 Millionen US-Dollar oder weniger. Wie reagieren Spediteure auf ein potenzielles Marktereignis? Sollte sich der Markt umkehren, erwarten die Spediteure, neue Wachstumschancen erschließen zu können. Sie planen, von einem für Spediteure günstigen Markt zu profitieren, indem sie ihre Flotten und Dienstleistungen ausbauen (49 %), mehr Verträge mit Premium-Verladern abschließen (44 %), Preise erhöhen (43 %) und ihren Kundenstamm diversifizieren (43 %) [Abb. 3]. Diese Strategien spiegeln die Bereitschaft der Spediteure wider, eine sich verändernde Marktdynamik zu nutzen, um ihre Wettbewerbsposition zu stärken und die Rentabilität zu steigern.		Abbildung 3: Maßnahmen, die Spediteure ergreifen wollen, falls sich der Frachtmarkt im Jahr 2025 umkehrt
				49 % werden ihre Flottengröße oder ihr Dienstleistungsangebot ausbauen
				44 % werden mehr Verträge mit Premium-Versendern abschließen
				43 % werden die Preise erhöhen bzw. Verträge mit bestehenden Kunden neu verhandeln
				43 % werden ihren Kundenstamm diversifizieren
				39 % werden in Technologien zur Routenoptimierung investieren
				37 % werden ihre dedizierten Kapazitäten ausbauen

Weitere Herausforderungen zeichnen sich für Transportunternehmen ab Der erwartete Umschwung auf dem Frachtmarkt wird nicht das einzige Ereignis sein, das sich 2025 auf die Transportstrategien auswirkt. Ein erheblicher Anteil der Befragten – sowohl bei Verladern als auch bei Spediteuren – geht zudem davon aus, dass Engpässe in der Lieferkette (44 %) und extreme Wetterereignisse (44 %) die Branche beeinträchtigen könnten. Darüber hinaus rechnet ein Drittel der Befragten mit erheblichen regulatorischen Änderungen (34 %) und Arbeitskampfmaßnahmen in anderen Bereichen der Lieferkette (33 %) [Abb. 4].

Abbildung 4: Störungen, die die Transportbranche im Jahr 2025 am ehesten beeinflussen werden

		44 % der Befragten glauben, dass es sich um Engpässe in der Lieferkette (z. B. bei Teilen, Materialien oder Fahrzeugen) handelt
		44 % der Befragten glauben, dass es extreme Klimaereignisse sind (z. B. ungewöhnlich starke Stürme, Hurrikane, Waldbrände, Dürren)
		34 % der Befragten glauben, dass es sich um wesentliche regulatorische Änderungen (z. B. Emissionsstandards, Sicherheitsanforderungen) handelt
		33 % der Befragten glauben, dass es sich um Arbeitskonflikte/Streiks in verwandten Sektoren handelt (z. B. Häfen, Eisenbahn)
		27 % der Befragten glauben, es liege an einem Konjunkturabschwung oder einer Rezession

Da das Weiße Haus neue Zölle auf importierte Waren vorschlägt, wird ein Anstieg des inländischen Transportvolumens erwartet. Während sich der Markt an diese neue Dynamik anpasst, kann es zu Engpässen in der Lieferkette kommen.

Zu diesen Herausforderungen kommt das Potenzial für innerstaatliche Arbeitskonflikte hinzu, und die Verlader ergreifen proaktiv Maßnahmen, um mögliche Störungen zu minimieren. Für 3 von 5 Verladern (60 %) sind Unsicherheiten im Arbeitsmarkt ein weiterer Grund, der Diversifizierung ihrer Transportarten Priorität einzuräumen [Abb. 5].

Abbildung 5: Wie sich Herausforderungen im Arbeitsmarkt auf die Transportstrategie der Versender für 2025 auswirken

		60 % der Verlader konzentrieren sich auf die Diversifizierung der Transportarten, um ihre Notfallpläne zu stärken
		51 % der Verlader berücksichtigen das Wohlbefinden von Fahrern und Hafenarbeitern im Rahmen ihres RFP-Prozesses, um sicherzustellen, dass sie mit Transportunternehmen zusammenarbeiten, die in ihre Mitarbeiter investieren
		43 % der Verlader suchen nach Spediteuren mit spezifischer Erfahrung auf regionaler Ebene und auf der jeweiligen Transportstrecke
		37 % der Verlader erhöhen ihre Transportbudgets, um potenzielle Störungen (z. B. Störungszuschläge) zu berücksichtigen

Eine größere Netzwerkvielfalt bietet im Falle einer Störung mehr Notfalloptionen. So könnten beispielsweise einige Verlader im Jahr 2025 erwägen, bestimmte Strecken von der Bahn auf Lkw-Komplettladungen umzustellen, um im Falle von Betriebsstörungen im Schienenverkehr starke Beziehungen zu den Spediteuren aufrechtzuerhalten. Andere nutzen Möglichkeiten mit regionalen Nischenanbietern in Hafennähe, um ihr Netzwerk zu stärken.

Wie wirken sich Frachtbetrug und Ladungsdiebstahl auf die Transportstrategien aus?

Während Frachtbetrug weiterhin ein viel diskutiertes Thema ist, betrachten viele Führungskräfte in der Transportbranche Ladungsdiebstahl und Frachtbetrug als weniger dringliche oder schwerwiegende Probleme als andere für 2025 erwartete Störungen.

• Nur 31 % der Verlader geben an, dass der Versicherungsschutz gegen Ladungsdiebstahl oder Frachtbetrug eine Rolle spielt, wenn sie in den nächsten 12 Monaten neue Partnerschaften mit Spediteuren eingehen.
• Auf die Frage, welche Arten von Störungen die Transportbranche im Jahr 2025 am ehesten beeinflussen werden, wählten nur 11 % der Verlader und Spediteure Ladungsdiebstahl an.
• Weniger als ein Viertel (21 %) der Verlader und Spediteure gibt an, sich auf Maßnahmen zur Aufdeckung von Frachtbetrug zu stützen, um agil und anpassungsfähig zu bleiben.

Führungskräfte in der Transportbranche fühlen sich gut vorbereitet und zuversichtlich, den Wandel zu meistern

Die vorausschauende Herangehensweise der Verlader an potenzielle Herausforderungen im Personalbereich im Jahr 2025 deutet auf einen breiteren Trend hin: Die Herausforderungen der letzten Jahre haben dazu geführt, dass Führungskräfte in der Transportbranche anpassungsfähiger geworden sind und sich sicherer dabei fühlen, ihre Strategien anzupassen, wenn sich die Umstände ändern.

Die meisten Verlader (92 %) glauben, dass ihre Unternehmen darauf vorbereitet sind, sich agil an künftige Störungen in der Transportbranche anzupassen. Davon sind 37 % der Ansicht, dass ihre Unternehmen sehr gut auf künftige Störungen vorbereitet sind [Abb. 6].

Abbildung 6: Bereitschaftsgrad der Unternehmen, sich auf künftige Störungen in der Transportbranche einzustellen

		37 % aller Befragten sind der Meinung, dass ihr Unternehmen sehr gut vorbereitet ist – ihr Unternehmen ist sehr agil
		55 % aller Befragten sind der Meinung, dass ihr Unternehmen einigermaßen gut vorbereitet ist – ihr Unternehmen ist einigermaßen agil
		7 % aller Befragten sind der Meinung, dass ihr Unternehmen eher unvorbereitet ist – ihr Unternehmen ist eher träge
		2 % aller Befragten sind der Meinung, dass ihr Unternehmen sehr unvorbereitet ist – ihr Unternehmen ist sehr träge

Was macht sie so widerstandsfähig und agil?

Unter den Befragten, die angeben, dass ihre Unternehmen einigermaßen oder sehr gut vorbereitet sind, führt die Hälfte (50 %) den Zugang zu verlässlichen Markteinblicken als Grund an, der es ihnen ermöglicht, Veränderungen und Störungen vorzugreifen, und fast ebenso viele (47 %) verweisen auf ein diversifiziertes Netzwerk von Speditions- oder Verladerpartnern. Solche Partnerschaften bieten Flexibilität und einen Puffer gegen unerwartete Herausforderungen wie Kapazitätsengpässe oder regionale Störungen [Abb. 7].

Mehr als ein Drittel der Befragten (39 %) nannte ein marktorientiertes Kraftstoffkostenerstattungsprogramm als wichtige Maßnahme für die organisatorische Agilität [Abb. 7]. Dieser Ansatz stabilisiert die Kosten in volatilen Zeiten und ermöglicht es den Unternehmen, in einer schwankenden Kraftstoffwirtschaft finanzielle Vorhersehbarkeit zu wahren.

Abbildung 7: Wie Unternehmen, die „sehr“ oder „eher“ auf Störungen vorbereitet sind, agil und anpassungsfähig bleiben

		50 % aller Befragten geben an, dass ihre Unternehmen Marktkenntnisse nutzen, um Veränderungen oder Störungen vorzugreifen
		47 % aller Befragten geben an, dass ihre Unternehmen ihr Netzwerk aus Speditions- und Verladerpartnern diversifizieren
		44 % aller Befragten geben an, dass ihre Unternehmen über flexible Verträge verfügen, um die Anpassungsfähigkeit zu unterstützen
		39 % aller Befragten geben an, dass ihre Unternehmen über ein Kraftstofferstattungsprogramm verfügen, das sich dem Markt anpasst
		39 % aller Befragten geben an, dass ihre Unternehmen über detaillierte Echtzeitdaten zu jeder Route verfügen, um risikoreiche Bereiche zu identifizieren
		39 % aller Befragten geben an, dass ihre Unternehmen über prädiktive Analysen verfügen, die dabei helfen, Störungen vorherzusehen
		28 % aller Befragten geben an, dass ihre Unternehmen über KI-gestützte Lösungen zur Frachtoptimierung verfügen
		21 % aller Befragten geben an, dass ihre Unternehmen über Möglichkeiten bzw. Strategien zur Aufdeckung von Frachtbetrug verfügen

Das Fazit

Diversifizierung ist ein vorherrschender Trend für das Jahr 2025. Verlader streben eine Diversifizierung der Transportarten und in einigen Fällen auch der Transportpartner an, um sich auf den erwarteten Marktumschwung vorzubereiten. Gleichzeitig versuchen Transportunternehmen, das Marktereignis zu nutzen, um ihren Kundenstamm zu diversifizieren. Für beide Gruppen ist die Zusammenarbeit mit einer vielfältigen Gruppe von Partnern ein entscheidender Faktor für ihre Widerstandsfähigkeit bei Störungen.

Abbildung 8: Nachhaltigkeitsziele der Verlader im Bereich Transport
2024			2025
		63 % Erreichen oder Erfüllen spezifischer Nachhaltigkeitszertifizierungen oder -standards (z. B. wissenschaftlich fundierte Ziele)			51 % Erreichen oder Einhalten spezifischer Nachhaltigkeitszertifizierungen oder -standards (z. B. wissenschaftlich fundierte Ziele)
		60 % Erreichen einer bestimmten prozentualen Reduzierung der Treibhausgasemissionen			51 % Erreichen einer bestimmten prozentualen Reduzierung der Treibhausgasemissionen
		50 % Erreichen der Netto-Null-Emissionen			47 % Erreichen der Netto-Null-Emissionen
		45 % Erreichen der CO₂-Neutralität			44 % Erreichen der CO₂-Neutralität
		2 % Keines der oben genannten – wir haben keine langfristigen Nachhaltigkeitsziele im Verkehrsbereich festgelegt			13 % Nichts davon – wir haben keine langfristigen Nachhaltigkeitsziele im Bereich Transport festgelegt

Zwar ist klar, dass Nachhaltigkeit für Verlader nach wie vor ein zentraler Schwerpunkt ist, doch könnte der leichte Rückgang bei der Festlegung langfristiger Ziele ein erstes Anzeichen dafür sein, dass Verlader Kostendruck aufgrund der Marktdynamik sowie Unsicherheiten im Zusammenhang mit einer neuen Regierung im Weißen Haus erwarten. Der Fokus der Bundesregierung verlagert sich weg von der Emissionspolitik hin zu Industriepolitik, internationalem Handel und Einwanderung. Unterdessen konzentrieren sich die Verbraucher, die ebenfalls die Nachhaltigkeitsmaßnahmen der Unternehmen vorantreiben, weiterhin auf die gestiegenen Warenpreise. Infolgedessen könnten Versender weniger unter Druck stehen, ihr Engagement für Nachhaltigkeit unter Beweis zu stellen. Doch unabhängig von der eigentlichen Ursache ist es für US-Verlader kurzsichtig, Nachhaltigkeitsmaßnahmen aufzuschieben oder in den Hintergrund zu rücken. Viele sind global tätig und müssen auf den europäischen Märkten weiterhin Fortschritte bei der Emissionsreduzierung nachweisen. Zudem könnte ein Rückzug aus dem Bereich Nachhaltigkeit die Verlader gegenüber Wettbewerbern benachteiligen, die Nachhaltigkeit in ihren Frachtstrategien weiterhin priorisieren. Es ist noch zu früh, um abzuschätzen, wie sich dieser Trend entwickeln wird. In der Zwischenzeit setzen sich die Versender, die sich Nachhaltigkeitsziele für den Transport gesetzt haben, mit einer Vielzahl von Taktiken und Strategien dafür ein, etwas zu bewirken. Abgesehen von der Erfassung der Scope-1-Transportemissionen aus unternehmenskontrollierten Anlagen – eine Maßnahme, die 52 % der Verlader ergreifen – gibt es keinen klaren Konsens darüber, wie Fortschritte im Bereich Nachhaltigkeit erzielt werden können. Eine Reihe von Maßnahmen steht zur Debatte, von der Erfassung der Scope-3-Transportemissionen (38 %) über die Beauftragung nachhaltigerer Transportunternehmen (37 %) bis hin zur verstärkten Nutzung alternativer Energien (30 %) [Abb. 9].

Abbildung 9: Wichtigste Nachhaltigkeitsmaßnahmen für Verlader, die sich Nachhaltigkeitsziele im Transportbereich gesetzt haben

		52 % Erfassen die Scope-1-Transportemissionen (d. h. direkte Emissionen aus kontrollierten Anlagen, wie z. B. firmeneigenen Lkw)
		38 % erfassen Scope-3-Transportemissionen (d. h. indirekte vor- und nachgelagerte Emissionen, z. B. von Transportunternehmen, 3PLs oder Lieferanten)
		37 % erfassen Scope-2-Transportemissionen (d. h. indirekte Emissionen aus bezogener Energie, wie z. B. Stromverbrauch in Betriebsstätten)
		37 % Beauftragen nachhaltigere Transportunternehmen (z. B. mit SmartWay-Zertifizierung)
		36 % Routen optimieren, um die zurückgelegten Strecken zu minimieren
		31 % Bildungsangebote für Ihr Transportteam priorisieren, um mehr über alternative Energieoptionen und deren Auswirkungen zu erfahren
		31 % Sendungen/Ladungsauslastung bündeln oder optimieren
		30 % Verstärkter Einsatz alternativer Energien (z. B. Elektrofahrzeuge, Biodiesel, Wasserstoff)

Eine verpasste Chance: Nachhaltigkeit im RFP-Prozess berücksichtigen

Nur 14 % der Verlader geben an, dass sie Anforderungen an alternative Energien in ihre Informationsanfragen (RFIs) oder Ausschreibungen (RFPs) aufnehmen. Für Verlader, die den Dieselverbrauch senken möchten, sind RFIs und RFPs entscheidende Instrumente, um die Praktiken der Spediteure zu beeinflussen und innovative, zukunftsorientierte Partner zu gewinnen. Da sich zudem 38 % der Verlader dazu verpflichtet haben, Scope-3-Emissionen anzugehen, bietet sich für Spediteure die Chance, sich durch die proaktive Unterstützung der Nachhaltigkeitsbemühungen der Verlader von der Konkurrenz abzuheben.

Wie sich der Nachhaltigkeitsansatz der Spediteure im Vergleich darstellt

Ähnlich wie die Verlader verfolgen auch die Spediteure einen mehrdimensionalen Ansatz zur Emissionsreduzierung, wobei keine einzelne Taktik ihre Strategien eindeutig dominiert.

Insbesondere setzen Spediteure auf Technologie und die Modernisierung ihrer Ausrüstung, um die Kraftstoffeffizienz ihrer Flotten zu verbessern. Die Erfassung der Scope-1-Transportemissionen aus kontrollierten Beständen (43 %) ist der häufigste Schritt, dicht gefolgt von der Umrüstung auf kraftstoffsparendere Ausrüstung (41 %), der Einführung kraftstoffsparender Technologien in Fahrzeugen (39 %) und der Optimierung der Routenplanung zur Minimierung des Kraftstoffverbrauchs (39 %) [Abb. 11].

Abbildung 11: Geplante Maßnahmen der Transportunternehmen zur Emissionsreduzierung bis 2025

		43 % Erfassung der Scope-1-Transportemissionen (d. h. direkte Emissionen aus kontrollierten Anlagen, wie z. B. firmeneigenen Lkw)
		41 % Ältere Fahrzeuge durch neuere, kraftstoffsparendere Fahrzeuge ersetzen
		39 % Implementierung kraftstoffsparender Technologien in unseren Fahrzeugen (z. B. Telematik, Aerodynamik der Anhänger usw.)
		39 % Optimierung der Routenplanung zur Minimierung des Kraftstoffverbrauchs
		34 % Aufnahme von batterieelektrischen Fahrzeugen in unsere Flotte
		34 % Regelmäßige Wartung durchführen, um eine optimale Fahrzeugleistung sicherzustellen

Insgesamt ist die Emissionsreduzierung jedoch eng mit den Kosten verbunden. Der Preis ist für Spediteure sowohl ein Anreiz als auch ein Hindernis für Nachhaltigkeit.

Positiv zu vermerken ist, dass zwei Drittel der Transportunternehmen (67 %) angeben, Kosteneinsparungen seien ein Ansporn für ihre Nachhaltigkeitsbemühungen [Abb. 12]. Dies spiegelt die wachsende Kostenwettbewerbsfähigkeit alternativer Kraftstoffe wie erneuerbaren Diesels und erneuerbaren Erdgases im Vergleich zu herkömmlichem Erdöldiesel wider, insbesondere dort, wo Förderprogramme zur Verfügung stehen.

Abbildung 12: Wichtigste Faktoren für die Nachhaltigkeitsbemühungen von Transportunternehmen

		67 % Kosteneinsparungen
		50 % Ziele zur Emissionsreduzierung
		50 % Nachfrage von Verladern/Verbrauchern
		38 % Gesetzliche Vorgaben
		34 % Druck, im Wettbewerb mit anderen Unternehmen wettbewerbsfähig zu bleiben

Wie groß ist das Potenzial für Elektrofahrzeuge? Ein Drittel der Spediteure (34 %) gibt an, dass sie planen, im Jahr 2025 batterieelektrische Fahrzeuge (EVs) in ihre Flotten aufzunehmen [Abb. 11]. Man sollte jedoch noch nicht mit einem großen Zustrom von Elektro-Sattelzugmaschinen auf den Autobahnen rechnen. Der Großteil der EV-Ladeinfrastruktur in den USA unterstützt derzeit nur Elektro-Pkw und leichte Nutzfahrzeuge. Das bedeutet, dass sich die Einführung von EVs im Transportsektor nach wie vor auf leichte Lkw und EVs der Klasse 8 konzentriert, die täglich zum Depot zurückkehren. Doch trotz kleiner Erfolge in einigen Bereichen bleiben die Pläne der Spediteure zur Einführung nachhaltigerer Kraftstoffalternativen hinter den Erwartungen zurück. Die Mehrheit der Spediteure (89 %) ist bei der flottenweiten Nutzung nachhaltigerer Kraftstoffalternativen auf mindestens ein Hindernis gestoßen. Für mehr als die Hälfte der Spediteure (57 %) stellten die hohen Anschaffungskosten für Elektrofahrzeuge, Fahrzeuge mit erneuerbarem Erdgas und andere Ausrüstungen für alternative Kraftstoffe ein Hindernis für die Einführung dar. Ein Drittel (33 %) gibt an, dass der begrenzte Zugang zu alternativen Energieträgern in ihrem Einzugsgebiet oder entlang ihrer Routen ebenfalls ein einschränkender Faktor war. Etwa ein Drittel (31 %) gibt zudem an, dass sie den Versendern höhere Preise berechnen müssten, um Fahrzeuge mit alternativen Antrieben einzusetzen, doch die Versender sind nicht bereit, Preiserhöhungen zu akzeptieren [Abb. 13].

Abbildung 13: Wichtigste Faktoren, die die Einführung nachhaltigerer Kraftstoffalternativen durch Spediteure verzögern

		57 % Hohe Anschaffungskosten/erforderliche Kapitalinvestitionen
		33 % Begrenzte Verfügbarkeit alternativer Energiequellen oder Kraftstoffe in meinem Gebiet oder entlang unserer Routen
		31 % Die Verlader akzeptieren keine Preiserhöhungen für den Einsatz von Fahrzeugen mit alternativen Antrieben
		29 % Fehlende öffentliche Ladeinfrastruktur für schwere Elektrofahrzeuge
		27 % Unsicherheit hinsichtlich künftiger Vorschriften und politischer Rahmenbedingungen
		27 % Begrenzte Verfügbarkeit von Ausrüstung für alternative Energien

Das Fazit

Nachhaltigkeit wird auch im Jahr 2025 eine Priorität für Verlader und Spediteure bleiben, doch andere Herausforderungen könnten den Fortschritt verzögern oder den Fokus verlagern. Insbesondere könnte der Kostendruck Verlader daran hindern, ehrgeizigere Target-Werte für Emissionsminderungen zu setzen, und die Einführung alternativer Energien dort weiter verzögern, wo die Kosten bereits ein Hindernis darstellen. Langfristig müssen alternative Energien kostenseitig mit Diesel konkurrieren können, damit eine breite Einführung realisierbar ist – selbst bei Verladern mit starken Nachhaltigkeitsverpflichtungen.

Worauf konzentrieren sich die Bemühungen im Bereich alternativer Energien?

Führende Unternehmen der Transportbranche geben alternativen Energiequellen dort Vorrang, wo die entsprechende Ausrüstung verfügbar ist und die Kraftstoffkosten mit denen von Diesel konkurrieren können. Alternativen zu Diesel sind im Jahr 2025 breiter verfügbar als je zuvor, doch es wird Zeit und kontinuierliche Investitionen erfordern, um eine kritische Masse zu erreichen.

Die drei wichtigsten Prioritäten im Bereich alternativer Energien für Verlader und Spediteure

1. Elektrofahrzeuge
2. Erneuerbares Erdgas (RNG)
3. Erneuerbarer Diesel